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Freitag, 21. Mai 2010
2. Tag der Fachkonferenz
in der Eventhalle Neuss |
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Ulrich Gross, Geschäftsführer der Neuss Düsseldorfer Häfen, erklärte in seiner Begrüßung zum zweiten Tag, dass Seehäfen oder Logistik diejenigen seien, die ein zusätzliches Transportvolumen bekommen werden. „Wir Logistiker sind diejenigen, die von dem Ungemach der normal arbeitenden Bevölkerung überproportional partizipieren.“ Er sieht die Krise vor allem als Chance, da sie Warenströme verändere, die von den schnelleren und teuren Transportmedien auf die Schiene und die Wasserstraße umgeleitet würden.
Zudem würden nicht nur durch die Globalisierung zusätzliche Warenströme entstehen: „Wer sauber analysiert wird erkennen, dass Erfindungen und neue Standards immer aus Europa kommen. Wir müssen uns von der Massenproduktion verabschieden, unsere Nische sind Spezialprodukte. Diese haben wir positiv besetzt und werden sie auch weiter positiv besetzen.“
Gross merkte zudem an, dass Deutschland es bislang immer geschafft hätte, sich nach schweren Krisen gemeinsam aus dem Sumpf zu ziehen. Zumal er die so genannte Krise als Überreaktion eines System bezeichnete. Schon jetzt ließen die Zuwächse die Umschläge teilweise auf das Niveau vor den Wirtschaftsproblemen ansteigen.
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Ulrich Gross, Geschäftsführer der Neuss Düsseldorfer Häfen GmbH |
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Michael Colberg, Director Production Düsseldorf der Daimler AG, appellierte in seinem Vortrag über „Auswirkungen der Krise auf Nachfrage und Produktion am Beispiel des Sprinters“, dass man sich jetzt auf die Stärken und Tugenden besinnen möge, die es ermöglicht hätten, die Krise zu meistern.
Eine davon sei Flexibilität, die im Werk dazu beigetragen habe, stark schwankende Auftragseingänge aufzufangen. So habe man von Lieferantenseite erhebliche Schwierigkeiten gehabt, die Versorgung aufrecht zu halten. „Das Thema Insolvenzen war ein Dauerthema. Hier haben wir mit unseren logistischen Prozessen sehr massiv das System stabilisiert – und auch sehr erfolgreich.“ Zusätzlich zu leider nicht zu vermeidenden Personalanpassungen seien 77 verschiedene Arbeitszeit- und Betriebszeitmodelle vereinbart und umgesetzt worden. Für die Planungen wurde eine dreimonatige rollierende Programmplanung entwickelt. Dabei fixieren Logistik und Vertrieb den aktuellen Monat und versuchen darauf aufbauend, die nächsten drei Monate abzuschätzen. „Das wird dann jeden Monat neu angepasst. Ein Instrument, das wir auch in Zukunft nutzen werden, um mehr Flexibilität zu erreichen und Kosten zu sparen.
Ein weiterer Aspekt eines Premiumherstellers sei die Qualität. Nicht verzichtet habe man aber auf strategische Investitionen.
2009 sank die Produktion auf den Wert von 1991. Colberg: „Wir glauben aber auch, dass wir zügig wieder die alten Höhen erreichen werden. Vielleicht nicht wieder 170.000 Einheiten, aber ein Niveau, das wir ab dem Jahr 2000 kennen.“ Hierzu sei auch ein Distributionskonzept unter Einbeziehung aller Verkehrsträger erforderlich. In den letzten Jahren seien 41.000 Fahrzeuge und 8.300 Container über die NDH abgewickelt worden. „Der Trend in Zukunft geht deutlich nach oben, wir erwarten auch beim Thema Containerversand recht zügig zu alten Dimensionen zurück zu kehren.“ Als Standort braucht und erwartet Daimler durch die zunehmende Auslastung der Seehäfen eine partnerschaftliche Ausrichtung mit den Binnenhäfen, dass die globalen Footprints besondere Anforderungen auf den integrierten Güterverkehr darstellen werden, und dass die Partner ähnlich flexibel und angepasst auf Situationen reagieren. „Die Ansiedlung von globalen und innovativen logistischen Dienstleistern und Prozesspartnern im Hafen erhöht unsere gemeinsame Leistungsfähigkeit.
Zudem respektiere man als Industriestandort in einem urbanen Umfeld die Bedürfnisse der Nachbarn. Er erwarte, dass bei Entscheidungen im politischen Raum zukünftig Produzenten und Logistiker gemeinsam den Kontakt zu Meinungs- und Entscheidungsträgern aus der Politik suchen. |
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Michael Colberg, Daimler AG Director Production Düsseldorf |
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Dr. Christoph G. Reuter schloss sich der Meinung an: Eine Krise sei ein Ereignis, während dem sich die guten von den schlechten Geschäftsmodellen trennen, bei dem sich zeige, ob man vor der Krise schon seine Hausarbeiten gemacht hat. Der Projektleiter Restrukturierung NRW der ThyssenKrupp Stahl-Service-Center GmbH berichtete, dass das Unternehmen schon 2006 begonnen habe, im Rahmen der Strategie „Change before you have to“ Veränderungen zu planen. „So können wir bei ThyssenKrupp Stahl-Service-Center nicht unterscheiden, was waren Maßnahmen, mit denen wir auf die Krise reagiert haben und was waren die Maßnahmen, die wir im Rahmen unserer Strategie geplant haben.“ Stahlerzeugung sei heute ein globales Geschäft, das einigen Verschiebungen unterworfen sei. So habe sich China vom Importeur zum Exporteur gewandelt. Die Stahlherstellung finde zudem nicht an den Orten statt, an denen die Rohstoffe gefördert werden: Signifikante Warenströme von Brasilien und Australien seien die Folge. Zudem stünden beim Eisenerz einer Vielzahl von Stahlproduzenten drei große Förderer gegenüber, die 3/4 des Marktes aufteilen und einen erheblichen Teil des Wertes aus der Wertschöpfungskette abschöpfen. Das trage im nicht unerheblichen Maße zu der Volatilität des Marktes bei.
Die Folge seien zum einen Konzentrationen gewesen. Zum anderen habe sich ThyssenKrupp die Transportkette angesehen: Derzeit würden 2 t Erz aus Brasilien nach Duisburg geschifft, um dort 1 t Stahl herzustellen. Die Alternative sei, den Stahl in Brasilien herzustellen und dann Brammen zur Weiterverarbeitung nach Duisburg zu transportieren. „Deshalb haben wir vor der Krise schon gesagt, dass wir als neue Vorwärtsstrategie die Rohstahlerzeugung in Brasilien aufbauen, wo die Rohstoffe sind. Die Hälfte der Produktion geht nach Duisburg, die andere Hälfte zu einem neuen Werk in die USA, um dort die Automobilindustrie zu versorgen. Ich denke, dass wir pünktlich zum Ende der Krise jetzt richtig mit der neuen Strategie an den Markt kommen.“ Eine Strategie, die eine große Herausforderung sei: Bislang sei ThyssenKrupp auf eine Region fokussiert gewesen, nun werde man ein internationaler Konzern mit der Herausforderung einer Global Supply Chain, der man sich auch mit Hafen- und Seeschiffskonzepten stelle. Neben dem Neu- und Ausbau von Hafenanlagen gehöre dazu auch ein IT-Konzept. So erfolge der Umschlag der Stahlcoils nicht mehr klassisch mit Ketten sondern per Magnettechnik, um die Zeiten zu optimieren.
Stahl sei weiterhin jedoch ein sehr lokales Geschäft: 40 Prozent der Kunden sitzen im Umkreis von 250 Kilometern. Dementsprechend werde Distribution durch Service Center erledigt. Die gehören entweder zum Konzern, in Deutschland gebe es aber auch einen erheblichen Teil unabhängiger Anbieter. In den Centern werde der angelieferte Stahl entsprechend den Kundenwünschen zugeschnitten und dann ausgeliefert. Das ermögliche auch Mittelständlern eine Fertigung just in time. Gleichzeitig würden in der Krise auch einem Teil der Kunden, durch die Gewährung oder Nichtgewährung von Finanzzielen, Finanzierungshilfen gegeben werden.
2005 habe man entschieden, die drei Standorte in NRW zusammen zu fassen. Im Wendebecken des Krefelder Hafens habe man den geeigneten trimodalen Standort gefunden. Krefeld ist heute der modernste und zweitgrößte Standort in Deutschland mit der Möglichkeit der Größte zu werden, er verfügt über perfekte Anbindung und optimale Materialflüsse. Dabei sei es auch geplant, die Distanz zu den Stahlwerken in Duisburg per Binnenschifffahrt zurück zu legen, da sich dies kostenmäßig lohne. |
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Dr. Christoph G. Reuter, Geschäftsführer ThyssenKrupp Stahl-Service-Center NRW
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Dr. Stefan Rommerskirchen, Geschäftsführer der ProgTrans AG in Basel, gab den Besuchern seine Einschätzung über die „Langfristige Entwicklung des Güterverkehrs in Deutschland, Europa und der Welt – Konsequenzen für die Verkehrspolitik“. Der Güterverkehr werde durch vier zentrale Bereiche beeinflusst: die Bevölkerungsentwicklung, die räumliche Arbeitsteilung, die Verkehrspolitik und die Logistik.
Dabei werde die steigende Bevölkerungszahl nicht nur zu mehr Versorgungsverkehr führen, sondern auch zu mehr Personenverkehr, der die Infrastruktur weiter belaste. Das Ansteigen der Weltbevölkerung führe zudem zu neuen Warenströmen, da diese Menschen auch versorgt werden wollten beziehungsweise ihre Produkte zu den Kunden liefern möchten. Rommerskirchen: „Das Brutto Inlandsprodukt wird nicht mehr so stark steigen wie früher, etwa 0,6 Prozent, der Außenhandel wächst in Zukunft wieder schneller.“ Dabei sei eine Entkopplung von Wirtschafts- und Verkehrsleistungswachstum festzustellen: Denn die Verkehrsleistung hänge nicht von der Produktion im Inland, sondern von der internationalen Arbeitsteilung ab. Bis 2025 werde der Binnenverkehr um 23 Prozent zulegen. Dabei können die Schiene Anteile gewinnen, während die Binnenschifffahrt bei gleichbleibenden Straßentransporten Anteile verliere – trotzdem aber im Vergleich zu heutigen Mengen absolut hinzu gewinne: „Das größte Verkehrswachstum liegt in den grenzüberschreitenden Verkehren und wird dort auch weiter liegen.“
Dieser Anstieg sei jedoch, so der Experte, auf lange Sicht mit den heutigen Verkehrsmitteln nicht zu bewältigen. „Das heißt, wir brauchen neue Verkehrsmittel und neue Antriebsenergie.“ Daneben werde die Bereitschaft, Raum für Logistik abzugeben, ebenso sinken wie die Möglichkeiten der Finanzierung der Infrastruktur. „Der Tendenz nach verbrauchen wir unsere Infrastruktur. Der Modernitätsgrad nimmt ab, wir unternehmen noch nicht einmal die erforderlichen Unterhaltsinvestitionen, geschweige denn dass wir die Mittel hätten für Neuinvestitionen.“ |
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Dr. Stefan Rommerskirchen, Geschäftsführer der ProgTrans AG, Basel |
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Bernd Neffgen, Geschäftsführer Standortpolitik der IHK Mittlerer Niederrhein, stellt Projekte vor, um den Raum zwischen Bonn und der niederländischen Grenze logistisch attraktiver zu machen. Der zähle mit 1.500 Unternehmen und 20.000 Beschäftigten im Logistikbereich zu den Schwergewichten. Zudem werde jeder zweite Euro im Ausland verdient „und daran ist die Transportwirtschaft in hervorragender Form beteiligt. Denn wir sind ein Industriestandort.“
Eine regionale Studie habe ein Verkehrswachstum bis 2030 von über 80 Prozent vorhergesagt, wobei die Bahn mit 70 Prozent, die Straße mit 129 Prozent und die Wasserstraße mit 36 Prozent veranschlagt wird. Wichtige Einflussfaktoren der Logistikbranche seien dabei die überlastete Infrastruktur, wachsende Umweltsensibilität, eine Zunahme im Welthandel bei gleichzeitig komplexeren Kundenanforderungen.
Die Industrie- und Handelskammern der Rheinlandinitiative hätten dazu ein Verkehrsleitbild entwickelt. Das sieht zum einen den erforderlichen Ausbau der Infrastruktur vor. Neben dem Eisernen Rhein und der Betuwe-Linie nannte Neffgen auch die Vertiefung des Rheins auf eine Abladetiefe von 2,80 m bis in den Raum Köln-Bonn und den Ausbau der Häfen. Zudem gelte es, die Effizienz weiter zu verbessern, etwa durch die Vernetzung der Eisenbahn-Verkehrsunternehmen. Für den Erhalt des Know Hows in der Logistik müsse die Ausbildung und Qualifizierung der Menschen entsprechend ausgeweitet werden. Und schließlich müsse auch das Marketing intensiviert werden.
Weitere Projekte sind ein zentrales Leercontainerterminal mit zusätzlichen wertschöpfenden Funktionen sowie der Verlagerung von alpenquerenden Verkehren auf Binnen- oder Küstenmotorschiff.
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Bernd Neffgen, Geschäftsführer IHK Mittlerer Niederrhein |
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Den Beitrag grenzüberschreitender Netzwerke verdeutlichte Will Aerts, Geschäftsführer von Com-B-Nations. Er geht davon aus, dass die Globalisierung die Lebensverhältnisse von allen Menschen ändern werde. Allerdings bestehe für kleine und mittelständische Unternehmen die Gefahr, dass diese nicht mithalten könnten.
Er bezeichnet Kulturunterschiede nicht als Hindernis, sondern als Chance, sich gegenseitig kennen zu lernen. Voraussetzung sei jedoch das Interesse an der Sprache des anderen. Das sei in Deutschland gerade bei der jüngeren Bevölkerung gegeben, lasse in den Niederlanden aber nach. Zusammenarbeit könne man jedoch nicht erzwingen, „wir müssen deutlich machen, dass es einen Mehrwert gibt.“ Zudem gelte es, bestehende Hürden wie rechtliche Vorschriften zum Beispiel bei Steuern oder Arbeitsrecht, abzubauen.
Die Euregio Rhein-Maas-Nord sei der erste grenzüberschreitende Zusammenschluss dieser Art gewesen, dem inzwischen drei andere gefolgt seien. Eine Kooperation, die meist von Kommunen, Industrie und Handelskammern und Hochschulen getragen werde, bei der die Unternehmen jedoch fehlen würden.
Ein wichtiger Bereich sei dabei neben der Logistik das Agrobusiness. Dabei gehe es nicht nur um Pflanzen und Gemüse, sondern auch um Logistik, Innovation, Ausbildung und Zulieferindustrie. Weitere interessante Bereiche seien Tourismus und Erholung.
Neben der Zusammenarbeit untereinander und dem daraus resultierenden Austausch von Wissen und Innovation gehe es auch um die Chance, ein neues Profil zu gewinnen und sich mit diesem gemeinsam nach außen und auch international darzustellen. „Und es gibt auch Bedrohungen, die wir alleine wahrscheinlich gar nicht lösen können. Eine ist die Überalterung. Sie stellt aber nicht nur ein Problem für den Arbeitsmarkt sondern, auch eine Chance durch eine neue Zielgruppe dar. Da kann mann auch gemeinsam Lösungen entwickeln.“
Grenzüberschreitende Netzwerke könnten viele Formen annehmen, so der Geschäftsführer. Eine sei die neue Logistik-Plattform BE-GE-NL. Ziel sei es, beispielhaft zu zeigen, wie man als europäische Wirtschaftsregion bereits bestehende Kooperationen und Initiativen grenzüberschreitend verbinden könne, ohne diesen Konkurrenz zu machen.
„Es gibt sehr viele Möglichkeiten für Unternehmen sich zu treffen und zu sehen“, rief Aerts den Anwesenden zu. „Bleiben Sie nicht im eigenen Kreis, versuchen Sie, mit anderen Kontakt zu bekommen, versuchen sie grenzüberschreitend zusammen zu arbeiten." |
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Wiel Aerts, Geschäftsführer Com-B-Nations BV.
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Schäfer zeigte sich in seinem Abschlusswort mit dem Verlauf des dritten Neuss Düsseldorfer Hafentages sehr zufrieden: „Wir haben in Auswahl der Referenten wieder eine glückliche Hand gehabt. Wir haben hervorragende Vorträge gehört mit ganz frischen, neuen Informationen, die teilweise so noch nicht kommuniziert worden sind.“
Er bedankte sich deshalb noch einmal bei den Kooperationspartnern ebenso wie bei den Referenten. Und er kündigte an: „Brauchtum, sagt man, sollst du nicht brechen, sondern weiter fortführen – und wir werden in zwei Jahren den vierten Neuss Düsseldorfer Hafentag hier veranstalten. Und wir hoffen dann wieder auf so guten Zuspruch.“
Schäfer bilanzierte, dass die Besucher viele Anstöße und Anregungen bekommen hätten, die auch ihn nachdenklich gemacht hätten. „Der Mensch ist am Ende der Tage entscheidend für das, was passiert“ zitierte er seinen Vorredner Aerts. Und fuhr fort: „Wir haben viele Anregungen bekommen, packen wir es an. Mit Ihrer Unterstützung soll uns das gelingen, solange wir uns kritisch mit den Themen auseinander setzen, ist kein Stillstand zu erwarten, sondern Fortschritt.“ |
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Rainer Schäfer, Geschäftsführer der Neuss Düsseldorfer Häfen GmbH
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